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Développer votre entreprise de cannabis par moyen de la délégation

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  • Des vérifications régulières avec vous-même et le personnel sont nécessaires pour déterminer si une seule personne détient trop de domaines de responsabilité. Déléguez plus de responsabilités pour créer des environnements où les employés peuvent fonctionner et exécuter à un niveau élevé.
  • Le coaching est à la fois une opportunité d’enseigner et d’apprendre, offrant des opportunités de croissance et d’enrichissement critiques pour votre équipe.
  • Rencontrer régulièrement les employés et fournir des commentaires clairs et constructifs dans un espace où ils se sentent à l’aise d’admettre leurs erreurs remontera le moral et développera votre talent.

Combien d’entre nous sont habitués à travailler 12 ou 16 heures par jour ?

Dans mon expérience de travail pour des entreprises de cannabis au cours des cinq dernières années, il a été plus courant pour moi de commencer ma journée à 7 heures du matin, de travailler jusqu’à 18 h 30 et de revoir mes e-mails pendant quelques heures après le dîner. C’est une habitude pour moi de réserver des heures le week-end pour vider ma boîte de réception ou travailler sur les rapports afin de ne pas être dérangé par les appels entrants et les questions.

Les entreprises de cannabis se trouvent à une intersection passionnante avec de nombreuses entreprises en démarrage dans une industrie émergente (ou en démarrage). Nous voyons de nombreuses petites équipes réussir précisément parce qu’elles consacrent des heures, avec des employés individuels se répartissant sur de multiples facettes de l’entreprise dans ce qui est décrit avec amour dans les entretiens comme « portant plusieurs chapeaux ».

Les progrès que nous avons réalisés en tant qu’industrie sont remarquables. Plus d’un millier de points de vente ont ouvert, des centaines de producteurs sont agréés, et n’oublions pas la vague d’activités de fusions et acquisitions, même au cours de la dernière année. La croissance a été fantastique à regarder. Mais ce n’est pas durable pour le capital humain qui rend toute cette croissance possible. Je parle également du PDG et du responsable des médias sociaux ; le rythme que nous maintenons pour assurer le succès de nos entreprises n’est pas durable à long terme.

Le roulement et l’épuisement professionnel sont un problème pour l’industrie du cannabis, et c’est parce qu’il y a tellement plus de place pour grandir que nous devons préserver leurs connaissances et garder ces personnes au sein de l’industrie. Mais la norme que nous établissons pour « l’agitation » sera exactement ce qui les fera fuir. -Mike Unterman, Apical

Lors d’une récente conversation avec le PDG d’un producteur agréé, j’ai appris qu’avant la COVID, il passait vingt heures par jour au bureau. Leurs 9 à 5 ont été consacrés à prendre des réunions, à répondre aux questions et à assurer la supervision. Le reste de son temps était consacré au travail qu’il avait déjà délégué au personnel, soit en améliorant, soit en commençant un projet que quelqu’un d’autre pourrait commencer le lendemain matin. Pourquoi ne pas commencer ce projet à 23h30 ?

Il n’y a pas de meilleur moment que le présent, n’est-ce pas ?

Tort.

Il y a deux problèmes principaux avec cette approche. Premièrement, le travail et la production sont de meilleure qualité lorsqu’il y a des périodes de repos (Shahid, 2017) entre les cycles de productivité. Cela s’applique spécifiquement au PDG dans ce cas, mais aussi aux employés eux-mêmes. Lorsque vous dirigez en établissant une norme pour la culture de travail, votre équipe se sentira obligée de suivre. Même si toute l’équipe devient moins productive à cause de ce rythme, les gens s’unissent au nom du « hustle porn », tenant ce comportement comme le summum du travail.

Deuxièmement, les employés de l’organisation perdent leur satisfaction au travail lorsque le travail est fait pour eux. Un gestionnaire délègue généralement la responsabilité et assume la responsabilité du travail. Le niveau de responsabilité détermine la satisfaction au travail. Lorsque cette responsabilité est supprimée ou microgérée, le niveau de motivation de l’employé est réduit, la qualité du travail en souffre. Et, dans l’ensemble, l’organisation est moins bien lotie.

La pratique consistant à transférer la responsabilité aux subordonnés est appelée délégation de pouvoir dans les cercles de gestion et de gouvernance. La délégation de pouvoir est généralement formalisée dans une politique d’entreprise qui délègue explicitement des responsabilités à différents niveaux au sein de l’organisation (y compris les subordonnés), leur donnant le pouvoir de prendre des décisions plus modestes pour faire le travail. Ces mécanismes de responsabilisation peuvent également être liés à des mesures qui permettent à l’organisation de mieux mesurer les performances. Les gestionnaires de l’industrie du cannabis ont tendance à détenir trop d’autorité, une grande partie de la responsabilité, et n’ont pas assez de bande passante pour tout exécuter eux-mêmes. La réalité devient que nos employés ne sont pas habilités à contribuer de la manière qui serait la meilleure pour notre entreprise.

Le PDG que j’ai mentionné a exprimé sa gratitude pour le travail à domicile qui a commencé lorsque la pandémie de COVID-19 a frappé. Lorsque son équipe a commencé à travailler à domicile, il n’a pas pu faire la même quantité de travail qu’avant, car il ne pouvait pas le voir se produire devant lui. En conséquence, l’équilibre des responsabilités s’est déplacé vers son équipe, et ils ont prospéré. Ce PDG est plus occupé que jamais, mais pas parce qu’il a assumé plus de responsabilités. Au contraire, cette approche non interventionniste a aidé l’entreprise à se développer et a créé plus de travail de surveillance sur lequel il avait autorité. Maintenant, ils sont au milieu d’une expansion, sont sur le point de lancer de nouveaux produits à l’OCS, et, vous l’aurez deviné, ses employés sont plus heureux que jamais maintenant qu’ils peuvent gérer leurs propres cycles de productivité et se voient confier plus de responsabilités et d’autorité.

Aucun responsable ne devrait jamais abandonner complètement son autorité ou sa responsabilité ; c’est une fonction essentielle que la direction fournit. Cependant, en déléguant des responsabilités et en créant des mécanismes de responsabilisation, les gestionnaires peuvent aider les employés à grandir et à devenir plus heureux et à gérer leur temps plus efficacement.

Avis d’expert, Ashley Chiu

Ashley Chiu

Ashley est consultante en stratégie et gestion des transactions chez EY-Parthenon au sein d’EY Canada, passionnée par les cannabinoïdes qui perturbent la santé des consommateurs. Elle a développé des programmes de gouvernance pour soutenir de nombreuses entreprises de cannabis via leurs inscriptions au NASDAQ, évalué les stratégies d’entrée sur le marché pour les entreprises de l’industrie adjacente et dirigé la diligence raisonnable pour des transactions totalisant plus de 6 milliards de dollars dans le secteur.

Design organisationnel

La conception organisationnelle est le fondement fondamental de la manière dont les responsabilités et l’autorité sont déléguées et dont la responsabilité est suivie. Les organisations plus plates ont généralement des coûts administratifs inférieurs et bénéficient d’une communication et d’une prise de décision plus rapides. Les organisations plus grandes avec plus de couches peuvent fournir une structure et un processus stables, mais doivent faire un compromis en termes de vitesse et d’agilité.

La plupart des entreprises du secteur du cannabis commencent avec des organisations très horizontales et une poignée d’employés clés. Il s’agit d’une méthodologie allégée qui s’appuie sur des talents hautement performants pour constamment pivoter et répondre aux besoins de la journée. Au fur et à mesure que l’entreprise évolue, il est nécessaire d’ajouter plus de personnes. En règle générale, les organisations à forte croissance sont confrontées à des défis pour s’adapter à l’évolution de l’environnement et restent stables. Ce qui commence par deux à trois employés peut rapidement devenir 12 personnes, toutes avec des fonctions différentes, relevant d’une seule personne.

Les responsables d’une organisation plate doivent se méfier des étendues de contrôle trop larges (c’est-à-dire trop de domaines de responsabilité ou de personnes qui relèvent directement de vous). Bien qu’il puisse être plus facile de gérer une grande équipe d’individus qui remplissent tous des fonctions similaires (pensez à un chef d’équipe de vente coordonnant des équipes sur le terrain), lors de la gestion de différents processus (par exemple, AQ, Opérations, Ventes), un responsable ne peut traiter efficacement que avec 3 à 4 fonctions clés à la fois. Lorsque ce seuil est dépassé, il est temps d’étendre votre structure organisationnelle (soit horizontalement, soit verticalement) et de déléguer plus de responsabilités à votre équipe. Cela va sans dire, mais les couches supplémentaires sont plus efficaces lorsqu’elles sont organisées par fonction et qu’une structure hiérarchique claire et directe est établie.

De nombreux leaders du cannabis à qui j’ai parlé à ce sujet ont du mal à se retirer de cette manière, estimant qu’ils ont besoin d’une gestion plus pratique pour que l’entreprise fonctionne efficacement. Cependant, le paradoxe de cette approche est que les managers seront tenus de conserver et d’exécuter régulièrement ces connaissances puisque leurs employés auront quitté le navire depuis longtemps.

La matrice de projet essentielle

Au début de chaque projet, activité de processus clé ou relation (c’est-à-dire avec un client ou une partie prenante externe), il est courant, même de manière informelle, de définir qui est : responsable, responsable, consulté et informé. Quand quelqu’un dit: « Vous faites le premier pas, et je vais réviser », c’est un RACI informel, dans lequel quelqu’un est responsable et quelqu’un d’autre est responsable. Il est facile de cartographier cela : toutes les tâches sont répertoriées sur l’axe Y, avec toutes les parties prenantes internes sur l’axe X. Chaque activité clé a besoin d’un « R » quelqu’un pour en être responsable. Chaque activité clé a également besoin d’un « A », quelqu’un qui en est responsable.

Considérez cet exemple, une version tronquée du processus de commande et d’utilisation des emballages dans la production de cannabis :

Chaque activité a une personne responsable et une autre responsable, et ce ne sont pas la même personne ou le même service. C’est le système de freins et contrepoids qui permet à l’entreprise de fonctionner objectivement sur le long terme. Le type de tâche, c’est-à-dire plus structurée ou de bureau, par opposition à une tâche qui nécessite plus de jugement et de stratégie, déterminera également qui devrait être responsable et rendre des comptes.

Des problèmes surviennent lorsque le R et le A deviennent flous. Si un gestionnaire qui est responsable finit par faire une grande partie du travail, alors il n’est plus seulement responsable, il est également partiellement responsable. L’employé auquel la responsabilité avait été attribuée à l’origine n’a plus cette responsabilité. Cela peut diminuer leur motivation et leur désir de faire plus de travail et inhiber leur apprentissage et leur croissance.

En tant que gestionnaire, si vous êtes responsable, vous pouvez fonctionner plus efficacement si vous n’êtes pas également responsable. Au lieu de dire : « C’est plus facile si je fais moi-même quelques corrections rapides », essayez d’expliquer votre processus de réflexion et de passer ensemble aux changements souhaités. Cela présente deux avantages : premièrement, votre employé se sent habilité à assumer la responsabilité la prochaine fois.Ils reçoivent de meilleurs outils pour faire le travail et seront probablement impatients de réessayer avec plus de succès. Deuxièmement, vous économisez du temps à votre futur moi.

L’aspect le plus difficile du coaching d’un employé est souvent de trouver le temps. Cependant, un manque de coaching ne fait qu’aggraver le problème et s’aggravera lorsqu’un employé partira en raison d’un manque de motivation ou de perspectives d’évolution. La formalisation des commentaires et l’ajout de structure aux directives avec des documents de procédure et des politiques clarifient l’ambiguïté, responsabilisent les employés et permettent aux gestionnaires de se retirer de l’exécution pour se concentrer sur la stratégie. Gagner (pour l’entreprise) — Gagner (pour l’employé) — Gagner (pour le manager).

Responsabilité et établissement d’objectifs

L’évaluation du succès d’un projet, d’un processus ou d’une relation est souvent l’aspect le plus flou et le plus compliqué de la réalisation d’une tâche. Souvent, les managers demandent à leurs équipes d’être responsables de leur succès sans définir à quoi pourrait ressembler le succès, ou plus dommageable, en surestimant ce dont ils sont capables. Un manque de responsabilité peut conduire à une attribution des tâches peu claire, à un travail inférieur à la moyenne et à un moral bas.

La responsabilité peut être permanente, comme les tâches/activités clés qui soutiennent la réussite du client ou l’assurance qualité. La responsabilisation peut également être liée à des projets à court terme (ou à long terme) avec une fin définitive. Un RACI tel que décrit ci-dessus est un bon point de départ pour la responsabilisation, car il définit clairement le rôle ou le niveau d’implication de chaque partie prenante dans l’accomplissement des tâches/activités clés. La responsabilisation doit également tenir compte de ce que nous considérons comme une mesure de réussite, dans laquelle l’établissement d’objectifs joue un rôle essentiel.

Vos objectifs doivent être SMART. Un objectif doit être spécifique (S) à la responsabilité. Dans l’exemple d’emballage ci-dessus, un objectif spécifique pour l’équipe d’assurance qualité serait d’obtenir de la documentation sur la qualification du fournisseur, les certificats de sécurité enfant et les certifications de qualité alimentaire. Un objectif doit également être mesurable (M); Dans ce cas, les fournisseurs répondent-ils à toutes les qualifications ? L’objectif doit être atteignable (A) : le service d’assurance qualité est-il en mesure de certifier les fournisseurs dans ce cas ? L’objectif doit également avoir rapport (R) et être tarifé (T), par rapport aux besoins actuels d’une entreprise.

Avec des objectifs clairs établis, une communication ouverte devient la clé de la responsabilité : c’est à un responsable de définir les objectifs, de fournir des conseils et de maintenir un forum de discussion régulier au fur et à mesure que le projet progresse. Il appartient à un employé de fournir un contexte expliquant pourquoi (ou pourquoi pas) un objectif est réalisable, où le processus doit être plus clair et où existent des obstacles potentiels.

Avoir une cadence régulière pour les commentaires aide à responsabiliser les gens, à la fois le gestionnaire et l’employé. Un sentiment de sécurité psychologique crée un environnement dans lequel les gens sont à l’aise pour admettre leurs erreurs ; en un mot, la responsabilité. Une fois le risque pris, que le résultat soit positif ou négatif, des commentaires aimables, constructifs, utiles et non personnels (c’est-à-dire « Vous avez fait cela… » En savoir plus sur la franchise radicale ici), aideront à éviter que ces erreurs ne se reproduisent. récurrent. Cela permet à l’employé d’apprendre et offre au manager la possibilité de prendre du recul et de déléguer davantage de responsabilités. Dans l’ensemble, cela crée un cycle de rétroaction positive qui renforce le moral, la confiance et l’enrichissement.

Améliorer la vie des employés

La délégation de pouvoirs et la pratique consistant à attribuer des responsabilités et à surveiller la responsabilisation peuvent améliorer et maintenir le moral des employés et, en fin de compte, vous aider à retenir les talents les plus performants au sein de votre organisation. Le plus important est de reconnaître quand vous, en tant que manager, êtes surendetté et que des niveaux supplémentaires de hiérarchie ou de formalité sont nécessaires dans l’entreprise.

Fournir aux employés des responsabilités claires et un processus aidera à clarifier exactement comment un employé peut réussir. Lorsqu’aucun processus n’existe ou doit être affiné, les gestionnaires doivent fournir un encadrement et des commentaires afin que la responsabilité reste avec l’employé, et le gestionnaire ne fournit que le contexte et le soutien. Si les objectifs ne sont pas atteints, la manière dont les commentaires sont donnés est essentielle au succès ; fournir un espace sûr où les gens peuvent admettre leurs erreurs et ne pas personnaliser les commentaires crée un environnement dans lequel les employés peuvent s’épanouir, apprendre et grandir.

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